康师傅、华润都在降本增效，大厂“转身”为何如此艰难？

当时代的尘埃落到了那些曾经风光无限的大品牌身上，它的重量又有几何呢？

这个问题，现实已经给了我们答案。

众所周知，这几年，随着消费者健康需求的爆发、渠道生态的转变以及经济环境的影响，“转型”已经不可避免地成为了一众知名大厂在今天这个时代下的共同课题。

在新的消费趋势面前，它们不得不放慢了脚步，即便前路充满不确定性，这场关乎生存与未来的调整，依然是所有传统消费大厂不得不走的一步棋。

就现状而言，大多数企业，依旧还在路上。

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进退维艰？

时代曾经造就了英雄，但现在，时代变了，英雄是否也要走向迟暮了呢？

这或许是笼罩在所有知名大厂头上的阴影。

回顾过去几年，我们不难看出，几乎所有成立20年以上、曾经产出过大单品的“国民品牌”们都不约而同地出现了大单品销量下滑、压力陡增的问题，随后又集体走上了一条名为“转型”的路。

对于这些老牌劲旅而言，曾经赖以制胜的规模优势、渠道壁垒，正在被不断分流的市场需求和新兴的社交电商逐步消解，对于它们而言，这种“不确定感”比以往任何时候都更加强烈。

综合来看，小编总结了一些这些共同问题背后的原因。

其一，脱离消费者需求变化。

这些诞生于大众消费萌芽期的品牌，当年靠抓住一个共性需求做大规模，靠这一款大单品吃遍全国市场。但如今消费分层越来越细，消费者对健康、个性化的要求越来越高，尤其是一大批曾经主打高糖、高热量的经典产品，刚好踩中了当下健康消费的雷区，而新赛道里已经挤满了精准抓住细分需求的初创品牌，老牌大厂的新动作反而很难被年轻消费者买账。跟不上需求变化的脚步，就只能眼睁睁看着原有市场被一点点蚕食。

其二，渠道生态快速变革。

传统消费大厂的增长神话，很大程度上是靠铺天盖地的线下经销网络堆出来的，从一二线城市的大超市，到县城乡镇的夫妻小店，这套模式帮大厂坐稳了市场地位，也养出了一整套庞大的线下运营体系，而今天，电商平台分流了大半线上流量，直播带货、社区团购等新渠道又在不断重构交易路径，老一套依旧有用，但再也不是唯一选项，同时，布局新渠道也并不简单。

新渠道讲究短链路、高周转，对品牌的内容运营、流量投放能力要求极高，老牌大厂原有的团队体系本来就适配传统分销逻辑，转身做新消费的玩法很难快速适配；如果给新渠道单独放权低价铺货，又会冲击原有的线下价格体系，左右为难。

问题找到了，大家也认识到了。

但问题如何解决呢？庞大的组织惯性根本停不下来。

市面上的常规复盘总建议：全面铺开新品、渠道大换血、组织大提效。

这套方案看起来容易但实施起来就是伤筋动骨的一场豪赌，老企业内部利益盘根错节，同时动新品、动渠道、动组织，相当于在高速上换轮胎。旧体系一旦崩塌，重塑的时间成本足以拖垮现金流。

于是，我们看到，品牌们选择了一条最“常规”、最“稳妥”的道路—“降本增效”。

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效果如何？

8月11日，康师傅发布了2026年上半年的业绩报告。

财报显示，2026上半年，公司总营收405.45亿元，同比仅微增1.1%；但归母净利润却达到了24.33亿元，同比增长7.1%。

比营收增长更快的，是利润，这其中，离不开康师傅降本增效的打法支持。

整体来看，康师傅对“利润”的调整主要体现在两方面。

一、提价。从2023年起，康师傅就对旗下多款核心产品进行了提价，饮料上根据规格大小不同涨了1-2元，彼时，这种“忘本”行为还遭到了不少消费者的批评，不过，虽然销量受到了一定影响，但涨的价却是实实在在地拉高了其利润空间。

二、裁员。这也是国内外各个大厂采取的惯用手段了，近年来，可口可乐、雀巢等多家跨国公司均在削减在人员上的支出，康师傅也未能免俗。

财报数据显示，2025年全年康师傅累计减员4082人，进入2026年上半年又优化了1624人，一年半下来合计裁员超过5700人。截至2026年6月末，公司员工总数收缩到59096人。

同时，公司的渠道端也在同步精简，经销商数量从2023年底的76875家一路压缩到2026年6月末的约5.33万家，两年半减少了超过2万家。生产基地则从78座精简到69座，砍掉冗余产能、收缩生产线，制造端的固定成本随之降了下来。

这套组合拳打下来，降本的效果直接体现在了利润表上，也让康师傅在整体增长疲软的大环境里，稳住了基本盘。但这种向内收缩的策略，能支撑企业走完转型的漫漫长路吗？答案其实还并不明朗。

从目前的市场反馈来看，康师傅旗下的核心品类，依然靠老牌大单品撑着，虽然接连推出了多款面向新消费趋势的新品，但目前没出现一个能接过增长大旗的新爆款。只是靠缩减人员、压缩渠道、提价保住了利润，并没有真正解决增长源头的问题。

不止是康师傅，华润饮料也在进一步谋求降本增效。7月29日-30日，华润饮料2026年上半年经营工作会议在深圳召开。会议上，华润饮料董事会主席高立同样将“全链路降本增效”放进了下半年的工作方针里。

不可否认，对处于转型路口的老牌大厂来说，降本增效确实是一步稳棋：它既能快速削减不必要的开支，改善利润表现，也能给企业争取到调整战略、打磨新品的缓冲时间。可这种向内收缩的解法，从始至终都只是“治标”之策，没法从根源上解决老牌大厂面临的增长困境。

更何况，降本本身就是有天花板的。当该砍的冗余都砍完之后，下一轮的利润增长，又要从哪里来？这个问题，恐怕是所有选择收缩转型的老牌大厂，都必须直面的下一道考题。

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写在最后

关关难过关关过，前路漫漫亦灿灿。

对这些浸润了一代人消费记忆的国民品牌来说，走过几十年的风风雨雨，本身就已经经历过无数次市场浪潮的洗礼，降本增效的阵痛，不过是新时代摆在它们面前的又一道考验。

我们无法断言所有老牌大厂都能成功闯过这关，但可以肯定的是，真正想要活下去、活得好的品牌，不会永远止步于向内收缩。降本是为了攒足力气向外破局，只有把省下来的资源真正砸到消费者需求的痛点上，砸到新渠道能力的打磨上，才能在细分的新市场里重新找到自己的位置，打出新的增长空间。

这场关于转型的大考，没有标准答案，也没有捷径可走，每一步都需要企业摸石过河。但我们依然愿意期待，这些曾经改变了一代人生活的国民品牌，能走出阵痛，在新的消费时代里，继续讲出新的故事。

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